Saturn Corporation: Lessen die we hebben geleerd
Pijn geeft de energie die nodig is om te veranderen. In de jaren ‘tachtig van de twintigste eeuw werden er bij General Motors (GM) grote vraagtekens gezet bij de wijze waarop binnen het bedrijf werd ontworpen, geproduceerd, verkocht en gewerkt. GM nam een belangrijke stap door te investeren in de Saturn-operatie. In de eerste 12 jaar van haar bestaan heeft Saturn een aantal ongekende veranderingen weten te bewerkstelligen in haar moedermaatschappij. De totale automobielindustrie, die wanhopig op zoek was naar een nieuwe engineering-benadering, profiteerde mee van de investeringen die door General Motors werden gedaan. In de herstelperiode ontwikkelde General Motors een duidelijke richting en op veel gebieden een veel slimmere werkbenadering. De manier waarop veel dealerships auto’s verkochten veranderde aanzienlijk. Zelfs de meest kritische waarnemers erkennen de positieve bijdrage die Saturn heeft gehad en nog steeds heeft op de automobielindustrie.
Saturn Corporation ontstond toen General Motors Corporation op zoek was naar een wonder. Het ontwerp- en ontwikkelgedeelte in het segment compacte auto’s leek volledig voorbehouden aan buitenlandse fabrikanten. General Motors moest een tactiek van aanvallen of terugtrekken ontwikkelen. In de productieomgevingen waren de arbeidsomstandigheden vaak nogal verouderd. Uit prestatiemetingen van de productiviteit en kwaliteit bleek dat de United Auto Workers (UAW) en General Motors een aantal veranderingen moesten doorvoeren, omdat anders niet alleen het segment compacte auto’s gevaar liep. (1)
General Motors en de UAW richtten in 1982 een studiegroep op die onderzoek moest gaan doen naar de wijze waarop binnen de sector werd geopereerd. Eerder dat jaar hadden de topmensen van GM op het gebied van ontwerp een engineering design team opgericht dat een concurrerend ontwerp voor een compacte auto moest maken. Twee jaar later werden beide initiatieven samengevoegd tot een groter geheel en was het Project Saturn een feit. Via dit project wilde men komen tot een effectieve team-gebaseerde organisatie met bestaande medewerkers van General Motors, een nieuwe productiefaciliteit bouwen, een nieuw product ontwerpen en een nieuw retail distributiesysteem ontwikkelen.
Reeds vroeg in het proces ontwikkelden de architecten achter Saturn een visie voor het bedrijf. Kort gezegd komt de visie er op neer dat het er om gaat te komen tot een nieuw type bedrijf met een nieuw type auto, een bedrijf van honderd jaar met auto’s voor honderd jaar. De leiders van Saturn waren zich er van bewust dat ze om tot deze visie te komen alle werknemers ‘empowerment’ moesten bieden in een blijvende en hanteerbare structuur.
Om Saturn tot een ander bedrijf te maken moesten de verworven inzichten worden gecombineerd met vindingrijkheid, en de betrokkenheid van de teamleden van Saturn leidde tot zeer aansprekende resultaten. Een van de hoekstenen van de leiderschapsfilosofie van Saturn is dat ‘mensen willen betrokken worden in beslissingen die hen aangaan.
Betrokkenheid komt tot uitdrukking in een beter begrip van de business en brengt een krachtig leerproces op gang in de hele organisatie.”(3) Wanneer we nader kijken naar de inspiratie, intensiteit, betrokkenheid en vindingrijkheid binnen Saturn, dan ontdekken we een aantal waardevolle lessen waar ook andere organisaties van kunnen leren.
Inspiratie
Hoe motiveer je een organisatie om te veranderen als die organisatie volledig doordrenkt is met oude gewoontes en gebruiken die ooit tot rijkdom en marktdominantie hebben geleid?
· Saturn begon met de toekomst van het bedrijf er afhankelijk van te maken, “Dit is onze laatste kans.”
Medewerkers uit de hele General Motors Corporation organisatie brachten hun hele ‘achtbaan’ carrière mee naar Spring Hill, Tennessee, met al hun hoop en al hun dromen. Een gemeenschappelijke droom was dat er eens wat stabiliteit in hun leven zou komen. Velen van hen kwamen om een toekomst te bouwen voor de volgende generatie automobielindustrie. Allen zagen in dat er heel wat moest veranderen en de meeste kwamen naar Saturn voor de veranderingen die het beloofde.
· De leden van het Saturn team gingen naar school en ontdekten waartoe de concurrentie in staat was.
De leden van het Saturn team richtten zich met name op innovatie en voortdurende verbetering om de concurrentie te verslaan. Iedereen beloofde het steeds een klein beetje beter te doen. De leiders van Saturn zetten niet alleen de handen van hun mensen aan het werk, maar ook hun hoofden en hun harten. De organisatie vierde iedere mijlpaal met een blik terug, een blik in het rond en een blik vooruit. Na verloop van tijd genereerde de inspiratie zichzelf.
· Potentiële teamleden besloten toe te treden tot de Saturn-familie om lid te worden van dit nieuwe bedrijf van honderd jaar met auto’s voor honderd jaar.
Voordat ze in dienst konden treden van Saturn moesten nieuwe medewerkers een sollicitatieformulier invullen, deelnemen aan een telefonisch sollicitatiegesprek, een aantal persoonlijke gesprekken voeren en een assessment ondergaan. Potentiële kandidaten werd gevraagd de Saturn Waarden, Missie, Filosofie en de teamstructuur goed te bestuderen, voordat ze een aanbod kregen. Het sollicitatieteam en de sollicitant deelden samen de verantwoordelijkheid voor de aannamebeslissing.
De mogelijkheid om invloed te hebben op wat er met ze gebeurt zorgt er voor dat de mensen zich goed voelen bij de uiteindelijke beslissing. Mensen willen informatie en de mogelijkheid om vragen te stellen als er een verandering op komst is. Ze willen begrijpen wat er aan de hand is en ze willen invloed kunnen uitoefenen op de uitkomsten. Deze principes maken deel uit van de Mensfilosofie van Saturn. (Afb. 1).
Intensiteit
Om de beperkte middelen volledig te kunnen focussen en de focus te kunnen houden waar deze moet zijn, hebben de Saturn leiders vijf speciale waarden geformuleerd. (Afb. 2)
· De Saturn Waarden zorgden duidelijk voor een sterke basis.
De waarden beschrijven een commitment om klanten enthousiast te maken en dagen de organisatie uit te excelleren, terwijl tegelijkertijd teamwerk, respect en vertrouwen sterk worden aangemoedigd. De vijfde waarde van voortdurende verbetering onderstreept nog eens het uitgangspunt dat succes op de lange termijn afhankelijk is van het vermogen van de organisatie om zichzelf voortdurend te verbeteren in alle aspecten van de business.
· De waarden geven samen met de Filosofie en de Missie (Afb. 3) van het bedrijf de richting van de organisatie aan.
De Saturn leiders besloten om 1500 auto’s die schade hadden opgelopen als gevolg van roestvorming door koelvloeistof (2) te vervangen door nieuwe auto’s.
De leiders ging bij hun beslissing af op de Waarden van het bedrijf. Zij kozen voor een actie die zou leiden tot enthousiasme bij de klant. Ook tal van andere activiteiten die samen met teamleden, leveranciers en klanten worden uitgevoerd tonen aan dat de waarden ook werkelijk leven binnen de organisatie.
· Door veel informatie over prestaties te geven blijft de organisatie scherp.
De teamleden kregen iedere dag informatie over de geleverde prestaties. Feedback van klanten wordt in verschillende vormen de organisatie in gesluisd. De feedback van de leiders wordt verzameld middels een interviewproces, genaamd ‘member-to-member.” Individuele teamleden van Saturn interviewen andere teamleden, vatten hun bevindingen samen en rapporteren belangrijke kwesties en vragen aan het leiderschapsteam. De leiders rapporteren actieplannen aan de organisatie; hiermee wordt ingegaan op de kwesties en vragen. De combinatie van het open-deur beleid, de rapportagebijeenkomsten en de wekelijkse audit meetings zorgt er voor dat de teamleden van Saturn geïnformeerd blijven.
“Je krijgt wat je meet.” (4) De Saturn teamleden worden verantwoordelijk gesteld voor hun voortgang en worden beloond voor goede prestaties. Leren van fouten, zowel goed als fout accepteren en successen vieren zijn allemaal belangrijke aspecten van het meet- en beloningssysteem van Saturn.
Betrokkenheid
Hoe betrek je 8.000 medewerkers bij de bedrijfsvoering?
· Saturn maakte alle leden van de organisatie enthousiast en betrok ze bij iedere actie door steeds kleine werkeenheden of teams op te richten.
Deze werkeenheden zijn verantwoordelijk voor de selectie, training en taakverdeling voor alle leden. Zij bepalen het budget, behandelen alle kwaliteits- en productietaken en houden de voorraden op peil. De teams verzorgen de taken op het gebied van huishoudelijke zaken, veiligheid en administratie. De verantwoordelijkheid voor prestaties en gedrag liggen bij de werkeenheden en de afzonderlijke leden.
· Saturn verving de traditionele disciplinegerichte procedures door overlegprocedures die gericht zijn op het corrigeren van gedrag en het oplossen van problemen.
De teamleden worden getraind in het nemen van de juiste zakelijke beslissingen. Het doel is dat ieder teamlid van Saturn bijdraagt aan het operationeel maken en houden van een succesvolle business. Vertrouwen en richtlijnen zorgen er samen voor dat autonomie mogelijk wordt. Wanneer teamleden onvoldoende presteren zullen hun mede-teamleden en hun leiders hen bijstaan in het corrigeren van hun gedrag. Er worden actieplannen en mogelijke consequenties vastgelegd en geïmplementeerd.
Hoewel sommige teamleden het bepalen van de richting als een beperking van hun vrijheid zagen, zou de high-quality, productieve organisatie zonder processen en procedures groot gevaar lopen. De structuur dient drie doelen:
- het instandhouden van een systeemperspectief door de verschillende onderdelen onderling afhankelijk te maken
- alle delen van de organisatie op een hoger plan brengen
- het instandhouden van zowel de interne als de externe klantgerichtheid
· De prestaties van de organisatie als geheel zijn van invloed op de hoogte van de beloning.
Naast het salaris dat ze ontvangen, nemen alle Saturn teamleden deel aan een risico- en beloningprogramma. Een percentage van het basissalaris is afhankelijk van het realiseren van een prestatiedoelstelling. Tot nu toe is de risicogedeelte van de betaling voor Saturn teamleden gerelateerd aan de afronding van bepaalde trainingen.
De prestaties op het gebied van kwaliteit, planning en kosten vormen de basis voor het beloningsgedeelte van het salaris.
Deze betaling is een bonus voor het voldoen van en overtreffen van de prestatiedoelstellingen. Saturn keert de risico- en beloningsbetalingen uit per kwartaal.
Met het Saturn-systeem worden individuen op een zodanige manier beloond, dat ze worden aangemoedigd andere teamleden te helpen.
Vindingrijkheid
Hoe “leer je een oude hond nieuwe trucjes”?
· Saturn kwam tot de conclusie dat de sleutel tot leren wordt gevormd door het investeren in de mensen die het bedrijf zijn.
Vaardigheden op het gebied van luisteren, assertiviteit, conflicthantering, het houden van bijeenkomsten, het oplossen van problemen en creatief denken zijn van essentieel belang in een team-gebaseerde organisatie. Daarnaast kan training op het gebied van teamdynamiek en teamontwikkeling een team helpen de natuurlijke conflicten te begrijpen die zullen gaan ontstaan. Alle teamleden volgen jaarlijks minimaal 92 uur training om er zeker van te zijn dat ze zich blijven ontplooien en ontwikkelen. Alle teamleden ontwikkelen een individueel training programma (ITP) met de meest geschikte trainingen en cursussen voor het komende jaar. De meeste ITP’s zijn een combinatie van intermenselijke, team- en bedrijfsgerichte, en technische vaardigheidstrainingen.
· Saturn investeert tijd in het bouwen van effectieve teams.
Tijdens de opbouwfase van ieder team leren de mensen elkaar kennen, leren ze hoe ze elkaar kunnen ondersteunen en bepalen ze wat de meest effectieve manier is om met elkaar samen te werken. Door deze investering kunnen veel mogelijke valkuilen, verkeerde beslissingen en ontmoedigingen in de beginfases van de ontwikkeling van het team worden vermeden. Door sterke vaardigheden op het gebied van intermenselijke relaties en teambuilding worden de synergie en creativiteit aangemoedigd en worden uitdagingen gezien als kansen.
Saturn investeert veel tijd en geld in haar teams. Door de programma’s op het gebied van teamdynamiek en teambuilding, plus de regelmatige teammeetings, worden de teams geholpen snel hoge prestatieniveaus te realiseren en deze ook te handhaven. Door hun ‘empowerment’ kunnen teamleden snel problemen oplossen. Voor een succesvolle overgang van individueel presteren naar het realiseren van topprestaties in een team is een investering in tijd en middelen nodig. Even belangrijk is de manier waarop de organisatie omgaat met het erkennen en belonen van prestaties. Aanmoedigend gedrag leidt tot medewerking, samenwerking en co-ownership en geeft aan dat teamwerk wordt ondersteund. De positieve resultaten worden zichtbaar in zowel de organisatie als in de markt. De voortdurende ontwikkeling en verbetering van de teams is een essentieel onderdeel van het succes van Saturn.
Inzicht
· De leiders ontwikkelden vaardigheden om hun team te leiden.
De leiders van Saturn treden op als adviseurs, coaches, managers en informatieverstrekkers. De vaardigheidstrainingen die ze volgen zijn onder andere Situational Leadership (5; situationeel leiderschap), Principle Centered Leadership (6; op principes gebaseerd leiderschap), empowerment en consulting skills (adviesvaardigheden). De leiderschapstrainingen helpen de leiders zelfsturende teams en sterke individuele presteerders te ontwikkelen. De leiders ontwikkelen de vaardigheden die nodig zijn om hun rol te vervullen bij het opzetten en voeden van teams. Kennis en vaardigheden op het gebied van empowerment, situational leadership, teamontwikkeling en procesadvisering zijn van essentieel belang voor Saturn leiders.
De Saturn leiders leerden dat het wijzigen van een teambeslissing of het negeren van suggesties al snel gezien werd als een lippendienst van de leiders.
Ook het delegeren van taken zonder te controleren of de teams wel over de juiste richting, parameters en standaards beschikken kan uitmonden in een mislukking. Voor echte empowerment is het nodig dat de teams worden voorzien van de informatie, middelen en vaardigheden die nodig zijn om een taak te kunnen uitvoeren. Goede leiders blijven betrokken en brengen variatie aan in hun benadering en stijl. Wanneer een team structuur en specifieke instructies nodig heeft, dan zorgt de leider daarvoor. Wanneer een team coaching op afstand nodig heeft, dan moet de leider in staat zijn ook dát te bieden. En wanneer een team klaar is om zelfstandig te functioneren, dan moet de leider bereid zijn om de benodigde middelen te verschaffen.
· Het vinden van de juiste combinatie van pioniers en kolonisten heeft bijgedragen aan het succes van Saturn.
In de opstartfase verkenden de Saturn pioniers het nieuwe territorium met een blanco benadering voor wat betreft cultuur en auto-ontwerp. Toen de organisatie eenmaal een plek gevonden had, namen de Saturn kolonisten het over. Veel van de pioniers gingen op zoek naar nieuwe uitdagingen, een aantal keerde terug naar General Motors om de boodschap uit te dragen. Sommige bleven bij Saturn om de dromen levend te houden door de leiders en hun mede-teamleden er steeds maar weer aan te herinneren waarom Saturn ooit was opgezet. Binnen de muren van Saturn Corporation weet iedereen dat het er om gaat te blijven groeien, te blijven leren en steeds weer nieuwe uitdagingen te formuleren voor de prestaties die vandaag worden geleverd.
Verwijzingen
1. LeFauve, R. & Hax, A. (1992) Managerial and Technical Innovations at Saturn Corporation (Innovaties op het gebied van management en techniek bij Saturn Corporation), MIT Management, 8-19.
2. Davis, D. (1990) Saturn Launch (De lancering van Saturn), Automobile Magazine 5 (8), 61-67.
3. Woodruff, D. (1992) Saturn, Business Week, 17 augustus 1992, 86-91.
4. Brown-Johnston, N. (1993) 7 Questions to Ask Before Building Teams (7 vragen die u moet stellen voordat u een team gaat opbouwen). Creativity! 12 (4), 14-15.
5. Hersey, P. & Blanchard, K. (1977) Management of Organizational Behavior (Omgaan met gedrag binnen de organisatie). Englewood Cliffs, N.J.: Prentice Hall.
6. Covey, S. (1991) Principle-Centered Leadership (Leiderschap op basis van principes). NY, NY, Summit Books.
