door Guus Oosterop
Veel organisaties komen vroeg of laat tot de conclusie dat het opzetten van teams het antwoord is op al hun problemen. Vergroot de betrokkenheid door teams te formeren en overwin alle uitdagingen waarmee de organisatie zich geconfronteerd ziet! Een prima gedachte, maar wat als er geen resultaten volgen? Is het team concept dan de boosdoener?
Of zou een nieuwe structuur op basis van teams de juiste actie zijn geweest als de situatie anders was geweest? Door het succes van organisaties over de hele wereld kan men gevoeglijk aannemen dat als de situatie juist is het oprichten van teams een effectieve manier kan zijn om het bedrijf te organiseren. Er moeten echter eerst heel wat vragen worden beantwoord voordat men een organisatie kan herstructureren in teams. Hieronder volgen zeven vragen die een organisatie kunnen helpen de juiste beslissingen te nemen en de frustraties te voorkomen die veelal het gevolg zijn van onsuccesvolle reorganisaties.
1. Passen de waarden van de organisatie in een op teams gebaseerde structuur?
De cultuur van een organisatie moet ruimte bieden voor een teamstructuur. In een succesvolle overgang van het realiseren van individuele prestaties naar het realiseren van prestaties als een team moet heel wat tijd en geld worden geïnvesteerd. Even belangrijk is hoe de organisatie omgaat met het erkennen en belonen van prestaties. Aanmoedigend gedrag leidt tot medewerking, samenwerking en co-ownership en geeft aan dat teamwerk wordt ondersteund. Interne concurrentie en win-verlies interacties zijn beperkende factoren voor teamwerk en dienen te worden vervangen door win-win gedrag, zoals respect, ethiek, ondersteuning, eerlijkheid, betrouwbaarheid en verantwoordelijkheid. Organisaties met waarde-statements waarin de begrippen “Respect voor het individu”, “Teamwerk” en “Commitment om te excelleren” voorkomen, geven een duidelijk signaal dat zij een team-gebaseerde organisatie van harte ondersteunen. Zonder een dergelijk fundament zal een teamstructuur al snel uiteenvallen, zelfs bij een normale werkdruk.
2. Is er een duidelijke richting aangegeven waarop de teams zich kunnen baseren?
Als er een gedeelde en duidelijke visie is, kunnen teams creatief en innovatief te werk gaan. Zonder richting zullen we in cirkels blijven ronddraaien. Lewis Carroll gaf het al treffend aan in Alice in Wonderland: “Als je toch niet weet waar je heen gaat, is iedere stap de juiste.” Naast mission-statements , filosofie-statements en waarde overzichten zijn er ook duidelijke strategieën en doelstellingen nodig om teams te helpen hun activiteiten op de juiste richting te focussen. Wanneer de doelstellingen van de teams worden gekoppeld aan de doelstellingen van de organisatie kunnen teams een bijdrage van betekenis leveren.
3. Zijn de leiders in de organisatie bereid de teams “empowerment” te geven en hun beslissingen te steunen?
Het wijzigen van een teambeslissing of het negeren van suggesties zal al snel gezien worden als een lippendienst van de leiders. Ook het delegeren van taken zonder te controleren of de teams wel over de juiste richting, parameters en standaards beschikken kan uitmonden in een mislukking. Voor echte empowerment is het nodig dat de teams worden voorzien van de informatie, middelen en vaardigheden die nodig zijn om een taak te kunnen uitvoeren. Goede leiders blijven betrokken en brengen variatie aan in hun benadering en stijl. Wanneer een team structuur en specifieke instructies nodig heeft, dan zorgt de leider daarvoor. Wanneer een team coaching op afstand nodig heeft, dan moet de leider in staat zijn ook dát te bieden. En wanneer een team klaar is om zelfstandig te functioneren, dan moet de leider bereid zijn om de benodigde middelen te verschaffen.
Wanneer de doelstellingen van de teams worden gekoppeld aan de doelstellingen van de organisatie kunnen teams een bijdrage van betekenis leveren.
4. Willen de leden van de organisatie wel worden ingedeeld in teams?
De mogelijkheid om invloed uit te oefenen op wat er met ze gebeurt is wat de meeste mensen willen. Wanneer er een verandering op komst is willen de meeste mensen informatie en de mogelijkheid om vragen te stellen, dingen te begrijpen en invloed uit te oefenen op de uitkomst voor zover deze op hen betrekking heeft. Wanneer een organisatie heeft besloten dat een teamstructuur de juiste volgende stap is, dan moeten sceptische leden de tijd krijgen om hun opties te evalueren. De meeste leden van de organisatie zullen de verandering ondersteunen. Degenen die er anders over denken moet de gelegenheid worden geboden om te vertrekken zonder dat ze gezichtsverlies leiden.
5. Is het mogelijk beloningen te koppelen aan teamprestaties in plaats van individuele prestaties
Een snelle manier om het succes van een teamstructuur te ondermijnen is om de deelnemers individueel te belonen op een manier die ze ontmoedigt om de andere teamleden te helpen. Traditionele systemen, zoals programma’s waar individuele ideeën worden beloond, leiden er veelal toe dat de medewerkers het teambelang uit het oog verliezen.
6. Is de organisatie bereid en in staat om te investeren in de training van de teams en hun leiders?
Vaardigheden op het gebied van luisteren, assertiviteit, conflicthantering, het houden van bijeenkomsten, het oplossen van problemen en creatief denken zijn van essentieel belang in een team-gebaseerde organisatie. Daarnaast kan training op het gebied van teamdynamiek en teamontwikkeling een team helpen de natuurlijke conflicten te begrijpen die zullen gaan ontstaan. Ook het bieden van mogelijkheden voor teambuilding is van groot belang. Tijdens teambuilding-activiteiten leren de mensen elkaar kennen, leren ze hoe ze elkaar kunnen ondersteunen en bepalen ze wat de meest effectieve manier is om met elkaar samen te werken. Hierdoor kunnen veel mogelijke valkuilen, verkeerde beslissingen en ontmoedigingen in de beginfases van de ontwikkeling van het team worden vermeden. Door sterke vaardigheden op het gebied van intermenselijke relaties en teambuilding worden synergie en creativiteit aangemoedigd en worden uitdagingen gezien als kansen.
Leiders moeten zodanig worden ontwikkeld dat ze hun rol kunnen vervullen als het gaat om het creëren en voeden van de teams. Naarmate de verantwoordelijkheden van de leider veranderen en worden aangepast aan de teamstructuur, dienen hem of haar ook de vaardigheden te worden aangereikt die nodig zijn om deze nieuwe taken uit te voeren. Kennis en vaardigheden op het gebied van empowerment, situational leadership, teamontwikkeling en procesadvisering zijn van essentieel belang voor leaders van goed presterende teams.
Het wijzigen van een teambeslissing of het negeren van suggesties zal al snel gezien worden als een lippendienst van de leiders.
7. Kan de voortgang van teams worden gemeten en beloond?
Een populair gezegde is het volgende: “Je krijgt wat je meet.” Een team moet verantwoordelijk worden gemaakt voor haar voortgang en worden beloond voor haar prestaties. Leren van fouten, zowel goed als fout accepteren en successen vieren zijn allemaal belangrijke aspecten van een goed meet- en beloningssysteem.
Veel succesvolle en effectieve organisaties hebben geen team-gebaseerde structuren. Echter, een toenemend aantal organisaties ontdekt de waarde van teams. Bedrijven die met succes een teamstructuur instellen zijn duidelijk over waarom ze teams implementeren voordat ze met de implementatie beginnen. Ze doen hun huiswerk en investeren de benodigde tijd, energie en middelen. Ze veranderen de dingen die moeten worden veranderd en creëren daarmee de juiste omgeving of cultuur. Over de hele wereld ontdekken steeds meer organisaties dat bij de juiste omstandigheden teams het juiste antwoord kunnen vormen.
